„Es ist so erstauntlich, wie die Mitarbeiter sich in der von der TMA Assessment gegebenen Beschreibung erkennen“, so Michel Sombroek (50), Direktor der Niederlandischen Niederlassung von VELUX in De Meern. Sombroek weiß das, weil er allen Gesprächen, die aus dem Assessment folgen, beisteht.

Sombroek war bei mehr als 30 TMA Assessments mit Mitarbeitern beigestanden. Er durchführt alle Interviews zusammen mit seiner Assistentin Annemieke Boer und dem Manager des betroffenen Mitarbeiters. „Es ist eine schwere Arbeit. Es dauert eine Menge Zeit aber ich bin froh diese Zeit zu verbringen. Ich will zeigen, dass es für das Management wichtig ist. Darüber hinaus, auf dieser Weise kann ich mehrere Signale von dem Unterhehmen erhalten, die sehr nutzlich sind. Zum Beispiel, bekomme ich einen Einblick, ob man Kursen und Trainings braucht“.

Die Tatsache ist, dass alle Mitarbeiter die TMA Assessment als Teil eines großen Projekts tun sollen. Sombroek hat eine Aufgabe für sich selbst gestellt, die Vertriebsorganisation der bekannten Dachfenster kundenfreundlicher zu machen. „Als ich hier vor 7 Jahren gekommen war, fand ich eine, nach innen gerichtete, arrogante Organisation, die auf eine sehr top-down Weise verwaltet wurde, – erinnert sich der Direktor. Das Unternehmen kann solche Denkweise nicht erlauben, da es sich um eine autoritative Marktführer handelt. Mindestens acht von zehn Dachfenstern kommen aus den Fabriken der dänisch basierten VELUX AG. Sombroek hat sich entschieden, diese Unternehmenskultur Schritt-für-Schritt zu ändern.

Er musste durch die Inselkultur und die innere Orientierung durchbrechen. Sombroek war frei zu handeln. „Wir sind frei, unsere Personalpolitik zu definieren“, kommentiert der Direktor. „Aber wir müssen uns an den Werten halten, die der dänische Gründer Rasmussen in den sechziger Jahren festgelegt hat“.

Villum Kann Rasmussen (1909-1993) war ein sozial motivierte Unternehmer, der schon damals nach einem Gleichgewicht zwischen den Interessen der Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer und anderer Interessengruppen suchte. Ein weiterer Grund einen kritischen Blick auf die Personalpolitik zu nehmen waren die von einigen Mitarbeitern gemachten Beschwerde darauf, dass die Arbeitsbedingungen nicht mit dem Markt im Einklang standen. „Das Gras ist immer grüner auf der anderen Seite“, – bemerkt Sombroek. „Aber wir wollten noch wissen, wie wir im Vergleich mit anderen Unternehmen aussehen würden. Darüber hinaus, war es manchmal schwierig neue Mitarbeiter einzustellen“. Mercer Beratung hat das Unternehmens skrutiniert und die Funktionen mit ähnlichen Arbeitsplätzen in der Baubranche verglichen. `Wir sind ein wenig wie ein fünftes Rad am Wagen. Wir haben keine Produktionseinheit in den Niederlanden. Wir baschäftigen uns nur mit Vertrieb, Marketing und Service“, – sagt Sombroek.

Die Studie hat festgestellt, dass die Beschreibungen vieler Funktionen eher auf die Person zu viel bezogen worden waren, und zu wenig auf den Inhalt der Funktion. Auch die Arbeitsbedingungen einiger Funktionen wurden verbessert. Es gibt immer noch zwischen acht und zehn Kompetenzen, die an die neuen Stellenbeschreibungen verknüpft sind. „Es war unsere Aufgabe, diese Jobprofile in der Organisation zu etablieren“, erinnert Sombroek. Auf der Suche nach einer geeigneten Beratung, ist Sombroek André Blom von EhrmVision Ende 2010 begegnet. „Seine Geschichte gefiel mir. Bei TMA wird berücksigtigt, wie die Mitarbeiter auf eine Reihe von Kompetenzen punkten. Weiterhin wird der Bericht so weit wie möglich von subjektiven Elementen entkleidet, und EhrmVision hat eine Reihe von großartigen Werkzeugen entwickelt“. Die Erfahrungen mit TMA gut sind. Doch Mitarbeiter dachten manchmal, dass bestimmte Beschreibungen als negativ wirken, zum Beispiel, wenn die Beschreibungen sagten, dass sie nur in bestimmten Situationen engagiert oder hilfreich waren. „Das ist weder eine positive noch eine negative Beurteilung. Eine Erklärung war dann hilfreich. So wir fragten: Wen von Ihren Kollegen haben Sie gefragt, wie ihr Wochenende war? Dann haben Mitarbeiter auch mitgekriegt, dass sie auch Unterschiede machen. Und dass alles auf die Situation ankommt“, kommentiert Sombroek.

Sombroek hat die Interviews mit allen in den beiden größten Abteilungen seines Unternehmens (Marketing und Kundendienst) abgeschlossen. „Mit vielen Vertriebsmitarbeitern möchten wir ihr Unternehmertum und Kundenorientierung weiter entwickeln. Mit Service-Mitarbeitern, arbeiten wir an solchen Dingen wie Überzeugungskraft und Zusammenarbeit. Zusammen mit ihrem Manager setzen die Mitarbeiter ihre Kompetenzen in konkrete Ziele um. So sind die Mitarbeiter noch am System interessiert. Zur Förderung des Unternehmergeistes wird den Account Manager ein Budget zugewiesen, die sie ihren eigenem Ermessen nach nutzen können. Ein Manager, zum Beispiel, hat sein Budget auf soche Weise verwendet, um mit einer Reihe von Kunden in Utrecht an einem Radsport-Event teilzunehmen. Die Mitarbeiter emfinden manchmal Kompetenzen und Talente als Grauzone für Entwicklung. Durch die Zusammenarbeit mit den TMA Einschätzungen, spricht jeder die gleiche Sprache. Das macht es deutlicher. Es gibt auch einen klaren Zusammenhang mit dem Gehalt. Diejenigen, die zum Beispiel unternehmender werden, funktionieren besser. Der Mehrwert der solchen Mitarbeiter steigt dann für VELUX. Das kann ein Grund für eine Gehaltserhöhung sein“, fasst Sombroek zusammen. In ein paar Jahren, will Sombroek, dass die Mitarbeiter wieder die TMA-Bewertung tun. „Wir können dann prüfen, inwieweit sich die Kompetenzen verbessert haben. Und dann können wir definieren, an welchen anderen Talenten wir arbeiten wollen“.

VELUX verwendet auch TMA für die Bewerber, die bis die letzte Runde bestanden sind. „Die Ergebnisse der Beurteilung sind nicht entscheidend, sondern können unsere Vermutungen bestätigen oder widersprechen. Im ersten Fall können wir diesen Weg weitergehen. Im zweiten Fall nehmen wir einen weiteren kritischen Blick auf unsere Auswertungen. Während des Interviews können wir die Fragen benutzen, die im TMA-Buch und auf dem TMA-Portal uns zur Verfügung stehen.